（观察者网 文/周盛明 编辑/张广凯）2023 年 4 月份加入理想汽车并担任汽车销售与服务高级副总裁的邹良军，曾经在华为任职 24 年。
根据公开资料，邹良军 1999 年加入了华为，2016 年开始担任华为意大利终端公司部长，2018 年 8 月，邹良军回到华为总部，被任命为荣耀海外销售与服务部部长，负责荣耀品牌在海外的销售与服务工作。2021 年 1 月，邹良军被任命为荣耀终端市场营销部部长，负责海内外的 MKT 业务，直接向荣耀 CEO 赵明汇报。
加入理想汽车后，邹良军出任销售与服务高级副总裁职位，负责销售与服务群组，管理零售、服务、交付、充电网络，并直接向 CEO 李想汇报。邹良军在理想汽车的职级为 M11，仅次于李想的 M12。
理想汽车 CEO 李想曾在财报电话回忆中直接表示：「对于华为，我们 80% 是学习，20% 是尊敬，0% 是抱怨」。实际上，理想近三年来吸引了诸多出身华为的「大将」加入：
理想汽车现任 CTO 谢炎曾出任华为消费者 BG 软件部副总裁、终端 OS 部部长、分布式智慧OS首席架构师；理想汽车现任智能空间算法首席科学家陈伟也曾任职华为。2023 年 2 月，原华为全球 HRBP 管理部部长李文智出任理想汽车 CFO 办公室的负责人，职级同样为 M11。
在理想汽车全面推行 IPD 改革的大背景下，邹良军不仅拥有市场营销和销售领域超过 20 年的经验，其对于华为内部的 IPD 流程体系也十分了解。
邹良军到了理想之后，首先就将理想汽车的库存管理从「月」细化到「天」，将理想汽车的平均交付时间优化到 7 天，推动了理想形成由销售驱动整个公司集成供应链的变革，大幅提高了理想直营体系的效率。
除了供应链管理方式的改革，邹良军另外一个重任是推动理想汽车的渠道数量和销量规模匹配。如果要满足理想汽车 2024 年年销量 80 万的目标，理想汽车将在今年拥有超过 800 间门店。
在高速增长的时期，理想汽车如何建立与之匹配的供应链管理方式？如何更有效提升产供销一体化销售模式的效率？又有哪些来自华为的成熟经验可以被理想复用？
1 月 12 日，观察者网在上海采访了邹良军。以下为采访内容，我们做了部分不改变原意的编辑。
企业不是饿死的，而是撑死的
Q：我听朋友讲，你来理想之前，理想产供销结构以周还是半个月为节点，你来了之后做到以天为周期，如果是的话，是怎么做到的？虽然华为是一个非常厉害的公司，我们都会认为一个科技公司到汽车公司还是有壁垒的，你觉得华为有哪些优势和能力是汽车行业特别看重的？
邹良军：在我看来，一个企业最大的风险是库存。
任何一个制造型企业，从研发、制造、生产到营销，再到最后整条链下来，产供销预测体系和计划体系都非常重要。库存产生的任何一个呆滞料对公司都可能是毁灭性打击。
比如我们看那些消失的服装品牌、手机品牌，最后都是因为库存，吃掉了所有现金流和利润。所有商业本质到最后，会发现都不是饿死的，而是撑死的。因为把现金流和利润全搭进去了，变成了一堆呆滞料，在库存里面放着。
我们可以把眼界放开一点，不要局限在汽车这个行业。全世界这个事情做得最好的就是苹果、三星这些企业。这些企业经历了几十年的国际化发展，产品出口到全球一两百个国家，他们的库存管理很先进。华为巅峰时期，一年在全球卖到 2.7 亿部手机，平均每月能卖几千万部。
关于整个计划体系，以前在手机行业的时候，看每个 SKU（存货单位）在每个渠道的库存是按天看的，以及在某一个渠道里面的库存能够销售的天数，以此管理全渠道库存。汽车行业平均下来库存系数是按月看的，这与手机行业完全不同，手机行业全渠道这个数据非常低。
理想是直营体系，每个交付中心的的库存可以端到端管理。去年 12 月，我们销售了 5 万台车，10 月、11 月都是 4 万出头，全渠道车高峰期也就 1 万台出头，大概就是 0.2、0.3 的渠道库存系数，我们的渠道库存的效率是宝马奔驰的数倍。
从这个角度看，传统经销商的模式效率和理想直营体系的效率是完全无法相比的。
商业模式不一样：传统经销商模式是，主机厂把经销商当成「水库」。以三星为例，三星在中国市场败退，本质上就是三星的库存管理出问题了，把大量货压给了经销商，经销商最后手上拿着一堆库存卖不掉，赚不到钱。
所以，任何一个品牌方不能把渠道商当成「水库」，一旦有这个想法都是非常危险的。宝马、奔驰、奥迪包括其他二线豪华品牌，他们也会去管理渠道库存，不管库存会有很大麻烦。
现在，理想用「天」为单位看库存，要求任何一个客户下 5,000 块钱定金之后，平均不到 7 天的时间把车交付出去。从常州工厂把一台车运出去平均运输天数是 3-4 天，剩下 1-2 天要完成所有交付工作。
客观来讲，我们学习并借鉴了以前手机行业的管理经验，本质上就是把效率提高，但从商业本质来讲，不管卖什么产品，最大的风险就是库存，把库存管好，很多风险就管好了。
华为的长处在于学习和迭代速度很快，这和理想的企业文化是一致的，理想非常愿意学习，不懂的地方就说不懂，这和创始人风格很像。
比如李想在内部会上也会说，「我之前的某某观点是错的」，这点让我非常意外，因为我很少看到创始人愿意当着大家的面承认错误。从创始人开始，敢承认自己的某个错误，很值得称赞。
最后总结三点和大家分享，从我的角度看理想汽车：
第一，实事求是，知错就改；第二，通过共创，打造共识；第三，把用户价值放在第一位。
Q：那今年 80 万的目标，以及明年 160 万的目标到以后可能更高得这个过程中，库存比会不会有所上升？
邹良军：我希望不要上升，并且还能够持续下降。
它的本质是端到端的一套集成供应链管理体系。今天如果你交 5,000 块钱下定，选定了所有配置，我希望 10 分钟之内，这个订单能在常州工厂开始下线，一星期交付到客户手上。
我希望由销售驱动整个公司集成供应链的变革，这个事情在传统汽车行业里面没有人做。
因为很多品牌不需要——有经销商，每个经销商都是它的水库。他们的模式是工厂只生产车，生产之后压给经销商，因为经销商的仓库可以积压库存，再把车卖掉。
我希望完全变过来，今天用户下了订单，这个订单能够马上在工厂落下去，明天的这个时候这台车已经下线了，平均 3 天运输时间，3 天之后这台车到交付中心，用户去交付中心之前在线上完成了所有的保险、贷款、付尾款。
理想汽车平均交付周期不到 7 天。现在全部是线上，不需要再到门店，做完这些之后，我们约用户时间到交付中心，上好临时牌照。我们很多交付中心已经把车管所办理牌照直接搬了过去，直接上牌把车开走。
我希望销量的增加不会增加库存，尽可能把库存压到最低。本质上还是模式不一样，这套体系宝马、奔驰在中国没法做。
Q：2024 年开年，车企销量表现都不是很好。这是什么原因导致的？您对一季度销量有什么预期？购置税退坡是一个政策趋势，我们有什么样的部署？
邹良军：主要是两个因素导致销量表现欠佳。
首先，每年 10 月到 12 月都是购车高峰期，每年 1 月对应的都是低谷，这是汽车销售周期性的正常现象。
其次，新能源补贴政策的退坡产生一定作用，因为 33 万元以上车型要交购置税了，理想汽车很多客户 2023 年年底提前把车买了。
2024 年我个人比较看好，国家很鼓励「新三样」。理想汽车占了两样，电池和新能源汽车都在里面。本质就是加快替代燃油车。
大家都说 2024 年经济形势不好，经济形势好不好新能源车都会卖得好。经济形势好，大家有钱可以买车。经济不好，想想加油太贵换个电车。我个人比较乐观。
关于购置税，国家在这方面也是在综合考虑的，而且国家做的决策是明智的。20 万以上 NEV 的渗透率已经 40% 了，今年年底我们的判断是 50% 以上。
作为一个国家级汽车市场，卖出去一半的车已经是新能源了，不可能一直免购置税，国家是需要有税收的。再给两年时间少收一部分购置税，同时保护新能源汽车的发展，再过一两年渗透率 70% 了，新能源和燃油车的竞争，不需要购置税补贴了。
那时候买新能源是真爱，不需要用价格、购置税的优惠，你买它纯粹就是觉得新能源好。
从消费者角度看，现在很多开新能源汽车的人开不回去燃油车了，中国确实需要一个过程。国家做这件事情特别对，客观来讲，这件事就是让中国在新能源汽车方面发展比欧美要快，最后看到的结果就是这样的。
Q：大家很关注 2024 年销售目标 80 万辆，想问一下 80 万辆的销量目标具体车型上怎样分布？您提到 2024 年有三款高压纯电车型，对于 80 万销量目标的贡献请详细介绍一下？
邹良军：销售目标 80 万辆是我们的挑战目标。在新势力领域，还没有企业能做到一年销售 80 万辆车。
在智能化、电动化时代背景下，中国过去几年平均 2,000 多万台的产销量，占全球 1/3 汽车市场份额，我相信一定会有中国企业走在时代的最前面。
2023 年理想汽车卖了 37.6 万台，均价是 37 万，是第一家实现连续季度盈利的新势力车企。2024 年对理想汽车很关键，有很大机会达成 80 万这个目标。
第一，销售基盘是在售的 L7/L8/L9 三款车，马上会迎来 24 款配置更新来保持L系列的竞争力，我们要做到三款车的市占率不下滑。2023 年（这三款车）销售了 37.6 万辆，2024 年 L7/L8/L9 三款车销量至少要达到 40 万辆。
第二，在中国 50 万以上的纯电车产品供应严重不足，50 万以上细分市场的纯电车型是没有什么好的选择的，理想 MEGA 上市后，我们要挑战月销 8,000 台。
第三，2024 年 4 月会上市 L6，是理想汽车第一款 30 万以下的车型。20-30 万区间车型的市场空间是 30 万以上车型的两倍，当然竞争也更加激烈。理想汽车产品竞争力足够强，就可以有更好的市场份额。
比如Model Y一款车就能卖 4-5 万辆，而我们的 L6 竞争力很强，L6 车型竞品包括 Model Y，宝马 iX3、X3，奔驰 GLC、奥迪 Q5，今年我们的 L7 已经做到了月销破 2 万台，因此我们对 L6 的销量目标会比这个还要再高，目标要挑战月销 3 万台。
2024 年下半年，会有三款高压纯电亮相，产品竞争力非常强，但可能会经历一段时间的产能爬坡。对于实现 80 万销量目标来讲，大基盘首先还是增程系列和 MEGA。
我认为，增程在中国市场还是会长期存在的。现在业界对「增程」观念发生了一些变化，并不认为它是一个「落后技术」，比亚迪、问界 M7、M9 也都出了增程车。美国通用的一款皮卡用 V6 的发动机做增程器，前后双电机皮卡。比亚迪仰望 U8 用的也是增程器。
Q：M 系列纯电车型对现在的 L7、L8、L9 会不会形成内部竞争？
邹良军：中国东西南北差异大，决定了增程车型和纯电车型都有很大的市场空间。
不管是增程还是纯电，销量吃的都是燃油车。
在上海，保有量最大的是燃油车，所有的燃油车主都是要换车的，只要换车，第一选择不一定是电车，如果对里程有焦虑，如果从这个角度讲，很多人会选择增程汽车。因为，增程车的纯电续航已经可以满足用户的上下班通勤距离了，而且开长途也没有充电焦虑。
所以，如果理想同时有增程的 L 系列和纯电产品序列，都是可以加快替代燃油车的，关键是看用户的需求。
Q：问一个小问题，MEGA 延期到 3 月，外界在揣测可能因为有一些东西要重新做、重新设计之类的，大概到什么进度、有什么问题？有传言说因为竞品出现而做了一些调整？
邹良军：我们在 12 月底发了公告出来，Mega 会在今年 3 月初发布并开始交付。
实际上，我们也能够提前开发布会，很多其他品牌发布会开了之后，两三个月提不到车，但我们不想这么做。
有很多人在讨论，说这样我们很吃亏。但是从更长远的视角来看，这样做是对的，因为可以给用户更好的体验。我理解从李想的角度是追求完美的，希望 MEGA 在 3 月初发布，发布就能交付，不想中间举办发布会，让大家再等两三个月。
Mega 只是二排座椅调节按键等细节的变化，不是（因为）竞品，也没有大调整。大家都说李想是一个出色的大产品经理，对细节的把控，是理想汽车的优势。如果真的从消费者那里听到一些反馈，有不够完美的地方要微调一下是可以做的。
更关键的原因是春节，今年春节比较晚，我们看了历史上所有春节前发布的车，销量都会有大的波动。
所有产品的发布都有一个时机，很多选择在春节前发布，第一波势能出来后，赶上春节假期大家正好休息且不买车，势能就下来了，而再把势能拉起来要花很多钱，还不一定有效果，所以我们内部综合考虑，干脆等春节之后。
2 月 10 号过年，等大家恢复正常节奏就到 20 多号了，能选择的就是 3 月 1 号，而且我们交付时间并没有变化，第一波车主在上海、北京街头开着（这样一台）拉风、来自未来造型的车，第二波势能紧接着跟上，曲线一鼓作气上去不会掉下来，如果掉下来再提上去是很难的。
Q：关于销量的一个问题，我们的渠道规模怎么支撑 80 万销量的体系，考虑竞争者华为、小米渠道能力很强，以后真达到 80 万辆我们怎么服务这 80 万的客户？今年有没有门店计划或者以后会不会有经销商模式？体量太大，全靠自己服务这些消费者，工作量还是蛮大的。
邹良军：80 万的的确是很有挑战的目标。
到目前为止，我们是 467 家店，过去一年时间从 288 家店增加到 467 家店，发展速度也很快。客观来讲，在整个直营体系里，我们拥有中国最大的汽车直营销售体系。
为了支撑 80 万的销量目标，首先肯定要扩充门店数量。今年，一方面我会继续加大一线和二线城市的布局，所有的三线城市会全覆盖，好的四线城市以及少部分五线城市也会覆盖。
我的计划是到今年年底差不多 190 多个地级市都会有直营门店，直营体系包括服务体系都会下去。今年底的目标是开到 800 家，平均一天新开一家店。
Q：《晚点》此前的报道里说理想汽车的门店今年会加开到 880 家，这个数字好像说是开店团队的上限，而不是理想的上限？
邹良军：逻辑上不是这样的，我们必须要有 800 家以上的店才能支撑今年的销量目标，必须要达到这个规模，这是我的「底线思维」。
你们也听到理想汽车今年销量目标 80 万辆，明年 160 万辆，站在 160 万目标来看，现在开 800 家还是 880 家店都是过程指标，880 家店也无法支撑卖 160 万。今年团队朝着这个目标去做，基本就是一天一家店的速度。
刚刚您提到经销商的体系，从目前来看我们不会。
无论是从效率还是库存管理、经营效率等，都不是我们的选择。我们做的一系列内部改革、培训体系、员工体系、零售服务体系等，和传统经销商的体验是完全不一样的。
另外，理想汽车的保险报价是全上海市最便宜的。我们已经帮客户和所有大银行把金融贷款费率谈到全中国最低，现在是 2.5%，BBA 要 4.5%-5%。我们所有的价格都是透明的，我们的心思都放在怎么把车介绍好，把服务做好，自然就会有口碑。
我希望卖一台车成本是最低的，效率是最高的。回到你说的 80 万台，如果这套体系建立起来，卖 80 万台车的效率会远高于其他传统品牌经销商体系，我们的效率一定是最高的。
Q：2025 年目标 160 万，大概需要怎样的直营体系？
邹良军：关关难过关关过，其实今年的挑战会比明年更大。
今年是一个产品大年，会上 MEGA、L6 还有三款纯电产品，需要我们同时操盘好多款增程和纯电车型，要实现超过 BBA 成为中国市场销量第一豪华品牌。
会有观点认为新势力和 BBA 竞争是自不量力，但是所有这些事情都会在今年 12 月有一个答案，我们到底能不能超过 BBA，能不能既卖好增程又卖好纯电，能不能卖好 50 万以上纯电车型理想 MEGA，所有这些都是挑战。在做成之前大家只能说我们在吹牛，是不是吹牛我们到年底再看。
如果这些目标年底都兑现了，我们的销售体系、服务体系效率将是最高的，库存管理效率是最高的，卖一台车出去花的时间是最短的，消费者买理想一台车的时间也是最少的，本质上就是节约了交易成本，就能够卖更多车。
到那时我们在每个领域里积累的能力，将让我们从 80 万到 160 万的目标更容易达成。
Q：现在蔚来和小鹏都在做一种「类自营」，通过组合方式降低自己整个零售系统的成本，你们到 800 家店的时候，零售人员的规模会有多大？售后会考虑放开加盟还是做自营？
邹良军：理想基本所有售后服务体系还是自己的，只是我们会把一部分钣喷拿出来作为加盟，因为这部分不难——我们把钣喷服务标准定好，同时跟社会上一些符合我们标准的机构合作。
综合来看，我们希望把这套直营体系做好，消费者能得到更直接、更简单的服务。
Q：华为和小鹏开店趋势都在向传统汽车卖场或者 4S 店靠拢，理想在做「前店后场」？
邹良军：我们也在加大、加快在汽车城布局门店，但跟他们有点不一样，他们是经销商模式，我们依旧是会坚持直营。
Q：理想的零售应该很庞大吧？对企业不是一个巨大风险吗？
邹良军：其实 BBA 和很多品牌很羡慕我们的模式，觉得我们店里产品销售专家的精气神是他们所不具有的。
我们的直营体系，这些销售专家到底是负债还是资产？这取决于我们如何看待。
在我看来，优秀的产品专家是我们最大的资产，他们是我们最强的能力之一。理想不会放弃直营零售，我们的订单转成功率比大部分新势力至少高一倍以上。
不要「内斗互殴」，目标是「星辰大海」
Q：有报道把理想对于华为的情愫归结为「恐惧」二字。以前李想也说过「理想 ONE 被问界‘打残了’」这样的言论。M9 出来时，据说理想内部好像非常紧张，一直在等待它的售价。这种恐惧在理想内部表现为什么方面？战术上会有一些让度还是具体什么表现？
邹良军：网络上的报道也不可全信。对于华为，我们内部有共识，包括李想本人在微博也表过态：对华为 80% 是学习，20% 是尊敬，0% 是抱怨。
无论是华为还是问界，他们在成功转化晚期大众。
在跨越鸿沟的理论中，晚期大众一定是等身边的人全部开电车之后，才会考虑电车，而华为问界的发布，让这部分人开始接受电车，对我们来说是非常好的事情。
理想汽车和其他新兴智能电动车品牌，都在做大规模替代燃油车这件事。这件事情，理想一家品牌干不成，只有几个中国企业大家一起才能干成。
30 万元以上的 SUV 产品，BBA 加上二线豪华品牌，月销大约 9 万到 10 万辆之间。在中国每个月还有那么多人买燃油车，这就是我们和华为，以及所有中国智能电动车品牌的机会。
Q：问界 M9 的出现对理想造成了什么影响了么，理想汽车的促销政策跟问界 M9 有关系吗？
邹良军：没有影响，2023 年 12 月我们依然交付了超 5 万台车。
汽车本身是要按照正常产品的生命周期来进行操盘的，没办法根据竞争对手去做大的产品调整。我们今年年初的促销政策，是因为 3 月将迎来 24 款的产品更新，促销政策的推出是配合着即将到来的 24 款推出的。
无论理想汽车，还是其他国内新能源汽车，我们的竞争对手应该是燃油车。BBA 每家一年销量七八十万台。
新能源品牌之间不应该相互竞争，我们应该一起去争夺 BBA、二线豪华品牌的销量，然后再一起出海。这才是中国汽车的星辰大海。
Q：我们怎么看小米汽车？也是一起挽救晚期大众，再一起出海？
邹良军：对，小米有它的优势。我自己看这个问题，当一个企业的创始人 ALL IN 在一件事上，整个企业的组织效率很高，在集结资金、人才、技术方面的能力很强，就一定是能成功的。
对于中国的汽车企业也是，大家遇到的挑战都是一样的问题。为什么在新能源这一波中国能走出来几家企业，之前为什么走不出来？本质还是人才、资金、技术，放在一起变成生产力和竞争力。
如果小米把这个问题解决，一定能成功。华为问界能把这个问题解决，也一定能成功，机会都在。
Q：是否在智能化时代谁起跑阶段更快，后面就更有优势？
邹良军：大模型背后就是学习，基础就是车辆保有量和车辆驾驶总里程数。理想汽车保有量很大，这是一个很大的优势。
在 2023 年的一次战略会上，我们认为理想汽车的智能化部分慢了。理想汽车智能化技术储备一直都有，之后加大投入，把方案、路线做了纠偏，很快就追上来了。
Q：一个技术性问题，单位有一个停车的地方非常难开，升级到 OTA 5.0 后竟然勉强开进去了，一开始需要很多把才能倒进去，但后来越来越少，这是否是个学习的过程？
邹良军：首先把数据发到云端，后台会优化算法，不断升级，最终实现了云端学习。
其次，在同一个车位停车之后，本地的感知能力得到增强，以后再次停车的时候，对空间的使用会更加大胆自如。
真正大规模的推送 OTA 升级的品牌并不多，理想L系列自交付以来，完成了 20 次以上 OTA 升级。这对我们来说是个优势，在使用的理想 L 系列车型有二十多万辆都做了 OTA 5.0 升级。
车主在帮助理想把车变得更聪明，车主保有量和在路上跑的里程是理想汽车很大的优势。
Q：过去我们认为科技公司和汽车公司，这两个领域是有很深护城河的，您是怎么看待这个问题的呢？
邹良军：科技公司和汽车公司各自对各自都有壁垒。
科技行业和汽车行业之间的那道鸿沟必须要跨越，传统行业如果不能在智能化领域发力，在我看来，未来两年会被淘汰。
如果理想汽车本身还只是一家汽车公司，我是不会选择加入的。当时是李想本人说服了我，因为他说理想要做的不是一个汽车公司，是一个人工智能公司，我才最后下决心加入理想。
今天我们来看停在这里的几台车，表面看它是车，实际从理想汽车的角度，其实是围绕「双能战略」，智能化和电动化展开的，这是我们最核心的战略，在智能驾驶上我们敢说我们和华为一样在第一梯队。
另外，智能座舱上还把 Mind GPT、语言大模型带到车上。从 OTA 5.0 升级后，很明显用户开车时使用 Mind GPT 的比例越来越高。
我们希望你以后买了这台车，它可能比你的老婆、同事、领导更了解你，因为你每天一上车就在对它说话，它对你有记忆，知道你所有提的问题、你的爱好、你的兴趣。这台车已经不是一台简单的车了，它是一个助手，一个朋友，一个老师。
Q：从一个科技公司角度来看，科技公司的哪些经验、打法，是汽车公司在当前这个时间节点所需要的？希望听到一些偏业务层面的回答。
邹良军：中国加入 WTO 以后，电信业是不受保护的。这种环境一开始就逼着你把身上的肌肉练得很强大，因为要跟爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉和思科这些全世界的竞争对手在家门口竞争。
只要是受保护的企业都发展不起来。所以，华为过去这几十年里面，面对的是世界一流企业的直面竞争，它在很多领域里面都具备和世界一流企业竞争的能力，包括集成供应链管理、品牌营销等等一系列的能力。
反观汽车行业，在我看来竞争是不充分的。中国有哪个品牌卖到欧洲，哪个中国汽车品牌能让欧洲人向邻居炫耀，我买了一个中国的车，在法国和意大利开个中国品牌的车不会觉得自己很牛。
我真的发自肺腑地认为，星辰大海绝对不是几个新能源品牌在「内斗互殴」，要加快替代燃油车。把国内做好了之后，把内力练好，大家一起出海，一起抢更大的市场份额，那才是星辰大海。
反观 BBA，市占份额继续增长，在去年中国所有外资里面是唯三增长的外国品牌。这不管对理想还是对其他新能源品牌，机会还是很大的。